A napokban kaptam egy felkérést, hogy beszéljek a konfliktusokról, és arról, hogyan hatnak a konfliktusok a csapat teljesítményére. A felkérésben konkrét eseteket is kértek. Kutattam az emlékeimben, és hirtelen felbukkant az XYZ Kft. esete, – egy közepes méretű KKV -, ahol 2 ember vitája komoly hatással volt egy projekt kimenetelére.
A Harvard Business Review-ban (2024. május 7.) megjelent egyik cikkben
A csapatokon belül kibontakozó konfliktusok 4 típusáról írt a szerző.
- A konfliktus egy ember köré szerveződik A feszültséget vagy vitát a csapatban ehhez az egy emberhez köthetjük.
- Két ember nem ért egyet a csapatban. Ez a leggyakoribb konfliktus típus egy csapatban, amikor két ember ellenséges viszonyt ápol egymással.
- Harcoló frakciókkal találkozunk egy csapaton belül, amikor két csoport nem ért egyet.
Veszélyes attitűd, mivel a frakciók a másik fél nézőpontját nem akarják figyelembe venni.
- Egymás hibáztatása
A csapatban nézeteltérés uralkodik. Mindenki mindekivel vitatkozik. Ez a vita például akkor nyilvánul meg, amikor elindul egy projekt és mindenkinek eltérő ötletei vannak arra, hogy mit és hogyan csináljon a csapat. Vagy egy gyenge teljesítmény esetén, amikor a csapat tagjai egymást hibáztatják az eredményekért.
XYZ Kft. esetében az volt a helyzet, hogy két ember nem értett egyet a csapatban, ami a többi csapattagban is feszültséget keltett.
A konfliktus közvetlen érintettjei:
- Gyula, a csapat vezetője
- Kati, senior munkatárs
- Zoltán, junior kolléga
A konfliktus kezdete
Gyula, a csapat vezetője, és Kati, a csapat egyik legjobban teljesítő senior munkatársa között egyre gyakrabban alakultak ki nézeteltérések. Az ellentétek főként a munka szervezésének módjából fakadtak.
Gyula úgy érezte, hogy Kati túlzottan önálló, és gyakran megkerüli őt a döntéshozatalban. Kati viszont úgy gondolta, hogy a felettese mikromenedzsel, és nem ad neki elegendő teret az önálló munkára.
A helyzet akkor eszkalálódott, amikor egy fontos projekt határideje közeledett, és Kati úgy döntött, hogy a csapat junior tagját, Zoltánt bevonja a munkába, anélkül hogy erről előzetesen egyeztetett volna Gyulával. Gyula erről értesülve az egyik hétindító meetingen a csapat előtt nyilvánosan kritizálta Katit.
A konfliktus tovább mélyül…
Az incidens után a csapatban feszült légkör alakult ki. Kati visszahúzódott, csak a legszükségesebb feladatokat végezte el. Már alig kommunikált a csapattal, így Zoltánhoz is alig szólt.
Zoltán is kellemetlen helyzetbe került, hiszen szívesen dolgozott Katival, ugyanakkor azt érzékelte, hogy vezetőjének ez nem tetszik.
Gyula és Kati között egyre nehezebbé vált az együttműködés, ami kihatott a projekt előrehaladására is.
Én is színre lépek.
A cég tulajdonosa felismerte, hogy külső támogatást kell kérnie a konfliktus megoldásához, ezért megkért, hogy közvetítsek a felek között. Első lépésként egyéni beszélgetésben feltártuk Gyulával, majd Katival a konfliktus gyökereit, mindkét fél nézőpontját.
Gyula nézőpontja:
- Azt érezte, hogy vezetőként elveszíti a tekintélyét a csapat előtt.
- Tartott attól, hogy a csapatban kialakuló önálló döntéshozatal (egyénieskedés, ahogy nevezte) káoszba torkollik. A felszín alatt pedig az volt a félelme, hogy Katalin (így nevezte Katit, ha nem volt jelen) majd beelőzi őt.
Kati nézőpontja:
- Az volt a hiedelme, hogy a munkáját nem értékelik, és nem kap elég teret, hogy a képességeit kibontakoztathassa.
- Szeretett volna több felelősséget és bizalmat a vezetőjétől. A felszín alatt azt érezte, hogy ő nem fontos és nem számít.
Mi vezetett megoldáshoz?
Három egyéni coaching beszélgetés után közös megbeszélést javasoltam, ahol mindketten kifejezhették az érzéseiket és aggályaikat. A célom a kommunikáció fejlesztése, a kölcsönös megértés és bizalom növelése volt.
Mindkét féllel további 2 közös ülésben állapodtunk meg, aminek a célja:
1. Rendszeres egyeztetések kialakítása: Gyula és Kati heti rendszerességgel egyeztetnek a projekt előrehaladásáról, feladatokról és döntésekről. Így vált Zoltán Kati jobbkezévé.
2. Bizalom erősítése, delegálás: Közösen pontosították a felelősségi köröket, átalakították Kati döntési jogkörét, és azt is megbeszélték, hogy Gyula milyen feladatokat delegál Katinak.
3. A végső egyeztetésben a tulajdonos is részt vett, aki megkönnyebbülve tapasztalta, hogy a konfliktus két embere között oldódott és a csapatra is pozitív hatással volt.
Eredmények és tanulságok
Néhány hónappal a közös munkánkat követően Kati ismét aktív szereplője lett a csapatnak, élvezte, hogy önállóan dolgozhat, és Gyula is nyitottabbá vált Kati és a csapattagok javaslataira.
A projekt időben és sikeresen zárult, ami erősítette a csapatban a bizalmat és a “vállvetve” együttműködést.
Vannak még vitáik? Persze, de azt Gyula irányításával konstruktív mederben tudják tartani.
